Unternehmensorganisation einfach erklärt

Mehrere Menschen an einem Ort bilden noch keine Organisation. Eine Organisation entsteht, wenn sie dauerhaft an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten, ein gemeinsames Ziel verfolgen und ihre arbeitsteiligen Tätigkeiten darauf abstimmen.

Eine Warteschlange an einer Bushaltestelle ist daher keine Organisation: Die Wartenden verfolgen zwar ähnliche Einzelziele, bearbeiten aber keine gemeinsame Aufgabe mit abgestimmter Arbeitsteilung. In einem Unternehmen greifen dagegen beispielsweise Einkauf, Produktion und Vertrieb ineinander, um ein gemeinsames Unternehmensziel zu erreichen.

Eine zweckmäßige Organisation unterstützt das angestrebte Ergebnis. Sie soll außerdem wirtschaftlich, übersichtlich, koordinierbar und an Veränderungen anpassbar sein. Diese Ziele können miteinander in Spannung stehen: Eine sehr genaue Regelung schafft Klarheit, kann aber Anpassungen erschweren.

Die klassische Betriebswirtschaft unterscheidet zwei Blickrichtungen:

• Die Aufbauorganisation beschreibt die eher dauerhafte Struktur: Stellen, Abteilungen, Hierarchieebenen, Kompetenzen und Beziehungen.
• Die Ablauforganisation beschreibt die Arbeitsprozesse: Inhalt, Reihenfolge, Zeit und Ort der einzelnen Arbeitsschritte.

Die Aufbauorganisation beantwortet vor allem „Wer macht was und wer darf entscheiden?“ Die Ablauforganisation fragt „Was geschieht wann, wo und in welcher Reihenfolge?“

Eine Schnittstelle liegt dort, wo eine Aufgabe, Information oder Verantwortung von einer Stelle zu einer anderen übergeht. Unklare Schnittstellen können zu Rückfragen, Doppelarbeit oder unbearbeiteten Aufgaben führen.

Die Gestaltung beginnt mit der Aufgabenanalyse. Dabei wird eine Gesamtaufgabe in überschaubare Teilaufgaben zerlegt. Mögliche Ordnungskriterien sind Funktionen, Produkte, Kunden, Regionen oder Arbeitsphasen.

Danach folgt die Aufgabensynthese: Zusammengehörige Teilaufgaben werden gebündelt, Stellen zugeordnet und durch Beziehungen verbunden.

Der Weg lautet:

1. Unternehmensziel bestimmen.
2. Daraus die Gesamtaufgabe ableiten.
3. Die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegen.
4. Sinnvolle Aufgabenbündel bilden.
5. Aufgabenbündel Stellen zuordnen.
6. Kompetenzen, Verantwortung und Schnittstellen festlegen.

Eine Instanz ist eine Stelle mit Leitungsfunktion. Sie kann beispielsweise Weisungen erteilen, über bestimmte Mittel verfügen, geschützte Informationen nutzen oder andere Personen vertreten. Eine Stellenbeschreibung hält unter anderem Aufgaben, Befugnisse, Über- und Unterstellung, Vertretung und Informationsbeziehungen fest.

Beim Kongruenzprinzip sollen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung möglichst zusammenpassen. Wer für ein Ergebnis verantwortlich ist, benötigt also auch die nötigen Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten.

Ein Organigramm stellt Hierarchien, Unterstellungsverhältnisse, Aufgabenverteilungen und Beziehungen zwischen Organisationseinheiten grafisch dar. Wie diese Einheiten gebildet werden, hängt von der gewählten Organisationsform ab.

Funktionale Organisation

Hier werden ähnliche Tätigkeiten gebündelt, etwa Einkauf, Produktion, Marketing und Vertrieb. Das fördert fachliche Spezialisierung. Abteilungsübergreifende Prozesse besitzen jedoch nicht automatisch eine durchgängige Verantwortung.

Divisionale Organisation

Die auch Spartenorganisation genannte Form gliedert das Unternehmen nach Objekten, beispielsweise Produkten, Kundengruppen oder Regionen. Eine Sparte kann relativ selbstständig handeln und innerhalb ihres Bereichs wiederum Funktionen wie Einkauf und Vertrieb besitzen.

Matrixorganisation

In einer Matrix überlagern sich zwei Gliederungsprinzipien, häufig Funktion und Produkt. Eine beschäftigte Person kann deshalb Weisungen von mindestens zwei Seiten erhalten. Direkte fachliche Abstimmung wird möglich, doch unterschiedliche Weisungen können Kompetenzkonflikte auslösen.

Prozessorganisation

Die Struktur richtet sich an zusammenhängenden Geschäftsprozessen aus. Ausgangspunkt sind die für Kunden oder andere Empfänger relevanten Abläufe; anschließend wird die passende Struktur gestaltet. Der Leitgedanke lautet: Die Struktur folgt dem Prozess.

Im Einliniensystem hat jede Stelle genau einen Vorgesetzten. Die Zuordnung ist eindeutig, doch Informationen und Entscheidungen können lange vertikale Dienstwege nehmen.

Das Stabliniensystem ergänzt die Linie um beratende Stabsstellen. Ein Stab bringt Spezialwissen ein und entlastet die Leitung, besitzt grundsätzlich aber keine eigene Weisungsbefugnis gegenüber den Linienstellen. Einfluss und formale Verantwortung können dadurch auseinanderfallen und Konflikte auslösen.

Im Mehrliniensystem können mehrere fachlich zuständige Vorgesetzte einer Stelle Weisungen geben. Das ermöglicht kürzere fachliche Wege, verlangt aber eine klare Abgrenzung der Kompetenzen. Die Matrixorganisation nutzt dieses Prinzip der Mehrfachunterstellung.

Kommunikation verläuft außerdem:

• vertikal zwischen verschiedenen Hierarchieebenen,
• horizontal zwischen Stellen auf derselben Ebene,
• formell auf festgelegten Wegen oder
• informell über ungeplante direkte Kontakte.

Informelle Kommunikation kann schnell sein. Sie ersetzt aber nicht immer den formellen Weg, wenn eine Meldung dokumentiert und später ausgewertet werden muss.

Ein Prozess ist eine inhaltlich zusammengehörige Folge von Aktivitäten, die Eingangsgrößen in Ausgangsgrößen umwandelt. Eine Bestellung kann beispielsweise als Eingabe dienen und eine ausgelieferte Ware als Ergebnis hervorbringen.

Eine Prozesslandkarte gibt einen Überblick über Steuerungsprozesse, operative Geschäftsprozesse und unterstützende Serviceprozesse. Einzelne Prozesse können unter anderem eliminiert, ausgelagert oder standardisiert werden. Jede Änderung sollte jedoch nicht nur nach Kosten beurteilt werden.

Für eine begründete Bewertung kannst du fragen:

• Effektivität: Wird das angestrebte Ergebnis erreicht?
• Effizienz: Stehen Ergebnis und eingesetzte Mittel in einem günstigen Verhältnis?
• Flexibilität: Kann die Organisation auf Veränderungen reagieren?
• Autonomie: Welche eigenen Entscheidungsspielräume haben Beschäftigte oder Einheiten?
• Koordination: Sind Zuständigkeiten und Schnittstellen klar?
• Konfliktpotenzial: Können Weisungen oder Verantwortungen einander widersprechen?

Transferaufgabe: Einen Geschäftsprozess entwerfen

Ein Onlineshop möchte Rücksendungen eindeutig organisieren. Beteiligt sind Kundenservice, Lager und Buchhaltung. Entwirf eine sinnvolle Aufgabenfolge. Ordne jeden Schritt einer Stelle zu und benenne die Informationen, die an den Schnittstellen weitergegeben werden müssen.

Eine mögliche Lösung

1. Der Kundenservice nimmt die Rücksendemeldung auf und übermittelt die Bestell- und Artikeldaten an das Lager.
2. Das Lager kontrolliert die Ware und meldet das Prüfergebnis an die Buchhaltung.
3. Die Buchhaltung veranlasst bei entsprechender Freigabe die Erstattung und bestätigt den Vorgang dem Kundenservice.
4. Der Kundenservice informiert die Kundin oder den Kunden über den Abschluss.

Die Schnittstellen liegen zwischen Kundenservice und Lager, Lager und Buchhaltung sowie Buchhaltung und Kundenservice. Für jede Übergabe muss feststehen, welche Information weitergegeben wird. Außerdem benötigt jede Stelle die Kompetenzen und Informationen, die zu ihrer Verantwortung passen.

Neue Technologien, Effizienzprobleme oder eine neue Strategie können organisatorischen Wandel auslösen. Change Management gestaltet diesen Wandel in fünf Phasen:

1. Initialisierung: Veränderungsbedarf erkennen.
2. Konzipierung: eine Lösung entwerfen.
3. Mobilisierung: Beteiligte für die Umsetzung gewinnen und vorbereiten.
4. Umsetzung: die geplante Veränderung einführen.
5. Verstetigung: die neue Arbeitsweise dauerhaft verankern.

Veränderung kann angeordnet, unter Beteiligung der Beschäftigten entwickelt oder als Lernprozess innerhalb der Organisation gestaltet werden. Dabei sind neben sachlichen Zielen auch Interessen, Gefühle und unterschiedliche Reaktionen der Beteiligten zu berücksichtigen.

Prüfe deinen eigenen Entwurf eines Geschäftsprozesses zum Schluss mit vier Fragen: Sind alle nötigen Arbeitsschritte enthalten? Ist jeder Schritt einer Stelle zugeordnet? Sind die Schnittstellen eindeutig? Passen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zusammen?