Wertschöpfungskette: Aufbau, Räume und Analyse

Stell dir ein Smartphone vor. Bevor du es nutzen kannst, werden Rohstoffe gewonnen, Bauteile hergestellt, Teile montiert, Geräte transportiert und verkauft. Auch Entwicklung, Werbung, Software und Reparatur gehören zur Kette. Jeder Schritt verbraucht Ressourcen und kann den Wert des Angebots erhöhen.

Wertschöpfung ist der zusätzlich geschaffene Wert. Hier rechnest du mit der Bruttowertschöpfung: Vom Wert der produzierten Leistung ziehst du die dabei verbrauchten Vorleistungen ab. „Brutto“ bedeutet hier, dass der Wertverlust von Anlagen durch Abnutzung noch nicht abgezogen ist:

$$\text{Wertschöpfung} = \text{Wert der Leistung} - \text{Wert der Vorleistungen}$$

Vorleistungen sind bezogene Güter und Dienste, die bei der eigenen Leistung verbraucht oder verarbeitet werden, etwa Material, Strom oder externe Transportleistungen. Der Kauf einer langlebigen Maschine zählt dagegen als Investition. Auch Löhne der eigenen Beschäftigten sind keine Vorleistungen. Wertschöpfung ist deshalb weder Umsatz noch Gewinn. In den folgenden vereinfachten Rechnungen entspricht der Umsatz dem Wert der produzierten Leistung; Umsatzsteuer und Lagerveränderungen bleiben außer Betracht.

Michael Porters Unternehmensmodell unterscheidet Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten. Primäraktivitäten wirken direkt am Weg des Angebots mit. Die Aufteilung beschreibt Aufgabenbereiche, keinen starren Zeitplan:

1. Eingangslogistik: Rohstoffe und Teile empfangen, lagern und verteilen
2. Produktion: Materialien verarbeiten, Qualität prüfen und verpacken
3. Ausgangslogistik: Bestellungen bearbeiten, Waren lagern und ausliefern
4. Marketing und Vertrieb: Angebot bekannt machen, Preise festlegen und verkaufen
5. Kundendienst: beraten, reparieren und Ersatzteile liefern

Unterstützungsaktivitäten schaffen die Voraussetzungen dafür. Dazu gehören Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur wie Verwaltung und Finanzplanung.

Eine geographische Analyse geht über ein einzelnes Unternehmen hinaus. Sie erfasst auch Rohstofflieferanten, Zulieferer, Transportunternehmen, Händler, Kundinnen und Kunden sowie staatliche Regeln und andere Institutionen.

Eine globale Wertschöpfungskette verteilt Aktivitäten über Staatsgrenzen. Materielle Güter wie Rohstoffe und Bauteile sowie immaterielle Leistungen wie Wissen, Design und Information werden dabei verbunden.

Unternehmen wählen Standorte nicht nur wegen niedriger Löhne. Wichtig sind auch Produktions- und Transportkosten, Zugang zu Rohstoffen, Fachwissen, Kundennähe, Infrastruktur, Qualitätsanforderungen sowie Arbeits-, Umwelt-, Steuer- und Handelsregeln. Digitale Kommunikation erleichtert die Abstimmung räumlich getrennter Schritte.

Outsourcing bedeutet, dass ein Unternehmen eine Aufgabe an einen externen Anbieter vergibt. So kann es sich auf seine Kernkompetenzen, also seine besonderen Fähigkeiten, konzentrieren. Fertigungstiefe bezeichnet den Anteil der Produktion, den ein Unternehmen selbst übernimmt. Eine geringe Fertigungstiefe kann Flexibilität schaffen, erhöht aber oft die Abhängigkeit von Zulieferern. Eine hohe Fertigungstiefe kann Wissen, Qualität und Reaktionsfähigkeit im Unternehmen sichern, bindet jedoch mehr eigene Ressourcen.

Räumliche Nähe bleibt auch in globalen Ketten wichtig. Kurze Wege können Transportkosten senken, schnelle Reaktionen ermöglichen, Qualitätskontrolle erleichtern und stabile Beziehungen fördern. „Global“ bedeutet deshalb nicht, dass alle Stationen gleichmäßig über die Welt verteilt sind.

Physische Produktion, Wertschöpfung und Wertaneignung liegen nicht zwingend am selben Ort. Wertaneignung bezeichnet den Anteil des geschaffenen Werts, den ein Akteur als Einkommen oder Gewinn erhält.

Herkömmliche Handelsstatistiken erfassen ein Gut bei jedem Grenzübertritt mit seinem Bruttowert. Dadurch können Teile mehrfach gezählt werden. Die Messung „Handel in Wertschöpfung“ ordnet dagegen jedem Land nur den dort zusätzlich geschaffenen Wert zu.

Governance bedeutet die Steuerung einer Kette: Wer setzt Preise, Qualitätsstandards, Lieferfristen oder technische Vorgaben? Eine mächtige Lead Firm kann Marktzugang und Lernen ermöglichen. Sie kann Zulieferer aber auch stark binden und deren Spielraum für eigene Produkte, Design oder Marketing begrenzen.

Wirtschaftliches Upgrading führt nicht automatisch zu besseren Arbeitsbedingungen. Soziales Upgrading meint Verbesserungen etwa bei Sicherheit und Arbeitsbedingungen. Beide Entwicklungen müssen getrennt geprüft werden.

Nutze dieses Raster bei einem neuen Produkt oder einer Dienstleistung:

1. Stationen bestimmen: Welche Schritte führen von Rohstoffen und Wissen bis zu Verkauf, Nutzung und Service?
2. Akteure zuordnen: Welche Unternehmen, Beschäftigten, Haushalte und Institutionen wirken mit?
3. Räume kartieren: Wo liegen die Stationen? Auf welcher Maßstabsebene – lokal, regional, national oder global – sind sie verbunden?
4. Verflechtungen erklären: Welche Waren, Informationen, Zahlungen und Vorgaben fließen zwischen den Akteuren?
5. Standortwahl begründen: Welche Rolle spielen Kosten, Markt, Wissen, Infrastruktur, Regeln, Nähe und Risiken?
6. Steuerung prüfen: Wer bestimmt Standards, Preise und Zugang? Wo bestehen Abhängigkeiten?
7. Wertverteilung beurteilen: Wo wird zusätzlicher Wert geschaffen, und wer eignet ihn sich an?
8. Folgen abwägen: Welche wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Chancen und Risiken entstehen?

Übung mit fiktivem Fall: Eine Marke entwirft ein T-Shirt in Deutschland. Ein selbstständiger Betrieb in Portugal strickt den Stoff und näht das Shirt. Die Marke bestimmt die Qualitätsvorgaben und verkauft das Shirt in Deutschland. Ordne Stationen und Akteure zu. Erkläre, wer hier die Lead Firm ist. Kannst du daraus schon urteilen, dass die Arbeitsbedingungen gut sind?

Eine Wertschöpfungskette ist zugleich ein Ablauf, ein Netzwerk von Akteuren und eine räumliche Struktur. Erst wenn du diese drei Sichtweisen verbindest, erkennst du, warum der Ort der Montage nicht automatisch der Ort mit der höchsten Wertschöpfung oder dem größten Einfluss ist.