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Controlling einfach erklärt: planen und steuern
Controlling unterstützt die Unternehmensführung dabei, Ziele zu planen, Entwicklungen zu beobachten und begründete Maßnahmen einzuleiten. Es bedeutet deshalb mehr als nachträgliche Kontrolle: Entscheidend ist der Kreislauf aus Planung, Information, Vergleich, Ursachenanalyse und Steuerung.
Hake ab, was du schon kannst — und komm am Ende hierher zurück!
Was leistet Controlling?
Ein Unternehmen setzt sich Ziele: Es möchte beispielsweise Kosten begrenzen, lieferfähig bleiben oder langfristig neue Märkte erschließen. Das Controlling verbindet solche Ziele mit geeigneten Informationen und hilft dem Management bei Entscheidungen.
Controlling
Controlling ist ein Teil des Führungssystems. Es unterstützt Planung, Information, Kontrolle und Steuerung, indem es Daten zusammenführt, Abweichungen erklärt und Handlungsoptionen vorbereitet.
Die Daten stammen häufig aus dem Rechnungswesen, aber auch aus Produktion, Vertrieb, Personal oder dem Unternehmensumfeld. Das Rechnungswesen dokumentiert etwa Kosten und Ergebnisse. Das Controlling fragt zusätzlich: Was bedeuten diese Zahlen für die Ziele und welche Entscheidung folgt daraus?
Controllerinnen und Controller beraten und koordinieren. Sie liefern Entscheidungshilfen, treffen aber nicht automatisch selbst die obersten Unternehmensentscheidungen.
Kontrolle blickt vor allem auf das Erreichte zurück. Controlling nutzt diesen Rückblick, um gegenwärtige und zukünftige Entscheidungen zu verbessern.
Wie funktioniert der Steuerungskreislauf?
Controlling folgt einem wiederkehrenden Ablauf:
- Ziel festlegen: Was soll bis wann erreicht werden?
- Plan- oder Sollwert bestimmen: Welcher messbare Wert passt zum Ziel?
- Istwert erfassen: Was wurde tatsächlich erreicht?
- Abweichung bestimmen: Wie unterscheiden sich Ist und Plan?
- Ursachen analysieren: Warum ist die Abweichung entstanden?
- Handlungsoptionen abwägen: Welche Maßnahme unterstützt das Gesamtziel?
- Wirkung kontrollieren: Hat die Maßnahme funktioniert?
- Erwartung oder Plan anpassen: Welche Entwicklung ist nun wahrscheinlich?
Der letzte Schritt führt wieder zur Planung. Deshalb ist Controlling ein Lern- und Rückkopplungsprozess.
Abweichungen sind normal. Eine negative Abweichung kann auf ein Problem hinweisen. Eine positive Abweichung kann eine Chance zeigen, aber ebenfalls Anpassungen erfordern: Steigt der Absatz stärker als geplant, müssen vielleicht Produktion und Beschaffung nachziehen.
Eine Abweichung beweist noch keine Ursache. Höhere Materialkosten können beispielsweise durch einen gestiegenen Preis, einen höheren Verbrauch, eine größere Produktionsmenge oder einen Buchungsfehler entstehen. Erst die Ursachenanalyse schafft eine belastbare Entscheidungsgrundlage.
Operativ oder strategisch?
Operatives und strategisches Controlling betrachten verschiedene Zeithorizonte, müssen aber zusammenpassen.
| Merkmal | Operatives Controlling | Strategisches Controlling |
|---|---|---|
| Blickrichtung | kurz- bis mittelfristige Umsetzung | langfristige Entwicklung |
| Typische Fragen | Werden Budget, Kosten und Ergebnis erreicht? | Welche Chancen, Risiken und Erfolgspotenziale entstehen? |
| Daten | vor allem interne, quantitative Daten | zusätzlich externe und qualitative Informationen |
| Zweck | laufende Prozesse und Ergebnisse steuern | Existenz und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichern |
Die genauen Planungshorizonte unterscheiden sich je nach Unternehmen. Häufig arbeitet das operative Controlling mit Monaten oder wenigen Jahren, während das strategische Controlling mehrere Jahre betrachtet.
Ein Unternehmen möchte langfristig ein neues Produktfeld aufbauen. Das strategische Controlling untersucht Marktveränderungen, Risiken und benötigte Fähigkeiten. Daraus entstehen operative Teilziele: Das operative Controlling plant etwa Budgets, Kapazitäten und kurzfristige Maßnahmen und prüft regelmäßig ihre Umsetzung.
Plan-Ist-Vergleich und Abweichung
Ein Plan-Ist-Vergleich stellt einen vorgesehenen Wert dem tatsächlich erreichten Wert gegenüber. Eine mögliche Rechenkonvention lautet:
$$\text{Abweichung} = \text{Istwert} - \text{Planwert}$$
Damit das Vorzeichen verständlich bleibt, musst du immer die betrachtete Größe nennen. Bei Kosten ist eine positive Differenz meist ungünstig, weil die Istkosten über dem Plan liegen. Bei Umsatz kann eine positive Differenz günstig sein. Das Vorzeichen allein reicht also nicht für eine Bewertung.
Eine Produktionsabteilung plant Materialkosten von 100.000 Euro. Tatsächlich entstehen 112.000 Euro.
- Absolute Abweichung: $112.000\,€ - 100.000\,€ = 12.000\,€$
- Prozentuale Abweichung bezogen auf den Planwert: $12.000\,€ : 100.000\,€ \cdot 100 = 12\,\%$
- Einordnung: Die Istkosten liegen 12.000 Euro beziehungsweise 12 Prozent über dem Plan.
- Diagnose: Das ist noch keine Ursachenfeststellung. Geprüft werden müssen zum Beispiel Einkaufspreis, Verbrauch, Produktionsmenge und mögliche Buchungsfehler.
- Maßnahme: Erst nach dieser Prüfung lassen sich Optionen wie eine neue Preisverhandlung oder eine Anpassung des Produktionsprozesses begründen.
Ein guter Vergleich nennt immer Größe, Zeitraum, Einheit, Bezugswert und Rechenkonvention. Sonst können dieselben Zahlen unterschiedlich verstanden werden.
Kennzahlen auswählen und berichten
Eine Kennzahl verdichtet einen messbaren Sachverhalt. Beispiele sind Umsatz, Deckungsbeitrag, Liquidität oder Lieferterminzuverlässigkeit. Eine Kennzahl wird erst dann steuerungsrelevant, wenn ihre Definition, ihr Zielwert und ihr Zusammenhang mit dem Unternehmensziel klar sind.
Isolierte Kennzahlen können fehlsteuern. Wer nur die produzierte Stückzahl erhöht, könnte dabei mehr Ausschuss erzeugen oder Liefertermine verfehlen. Deshalb sollte ein Kennzahlensystem finanzielle Größen und passende Leistungsgrößen verbinden.
Ein Zusatzauftrag umfasst 1.000 Stück. Der Preis beträgt 30 Euro je Stück, die variablen Kosten betragen 25 Euro je Stück. Freie Kapazität ist vorhanden.
Der Stückdeckungsbeitrag beträgt $30\,€ - 25\,€ = 5\,€$. Der gesamte zusätzliche Deckungsbeitrag beträgt $1.000 \cdot 5\,€ = 5.000\,€$.
Kurzfristig kann der Auftrag das Ergebnis um 5.000 Euro verbessern, sofern keine weiteren entscheidungsrelevanten Kosten oder negativen Folgewirkungen entstehen. Bei einem Engpass müsste dagegen der Deckungsbeitrag je Engpasseinheit betrachtet werden.
Ein adressatengerechter Controllingbericht beantwortet knapp fünf Fragen:
- Was ist passiert? Plan, Ist und Abweichung nennen.
- Warum könnte es passiert sein? Belegte Ursachen von noch unsicheren Vermutungen trennen.
- Was bedeutet es für das Ziel? Folgen und Zusammenhänge erklären.
- Welche Optionen gibt es? Maßnahmen mit möglichen Vor- und Nachteilen darstellen.
- Wann wird die Wirkung geprüft? Verantwortungsbereich und Kontrolltermin festlegen.
Ein guter Bericht liefert nicht möglichst viele Zahlen, sondern die für die Entscheidung nötigen Informationen: so wenig wie möglich und so viel wie nötig.
Verfasse selbst einen Kurzbericht
Nutze noch einmal den Übungsfall mit 100.000 Euro geplanten und 112.000 Euro tatsächlichen Materialkosten. Der Einkaufspreis ist unverändert, die Produktionsmenge liegt 8 Prozent über dem Plan und der Materialverbrauch je Stück wird noch geprüft.
Verfasse vier bis fünf Sätze. Nenne die Abweichung, eine belegte Teilursache, die verbleibende Unsicherheit, eine Handlungsoption und einen Kontrolltermin.
Musterlösung: Die Materialkosten liegen mit 112.000 Euro um 12.000 Euro beziehungsweise 12 Prozent über dem Plan. Die um 8 Prozent höhere Produktionsmenge erklärt einen Teil der Mehrkosten; ob zusätzlich mehr Material je Stück verbraucht wurde, ist noch offen. Deshalb sollte zunächst der Materialverbrauch je Stück mit dem Planwert verglichen werden. Danach kann entschieden werden, ob der Produktionsprozess angepasst werden muss. Das Controlling prüft die Wirkung der gewählten Maßnahme im nächsten Monatsbericht.
Karteikasten
Überlege zuerst selbst und drehe die Karte anschließend zum Prüfen um.
Alles auf einen Blick
- Controlling
- Planung
- Ziele und Planwerte
- verbundene Teilpläne
- Information
- Rechnungswesen und weitere Daten
- Kennzahlen und Berichte
- Kontrolle
- Istwerte und Abweichungen
- Ursachenanalyse
- Steuerung
- Handlungsoptionen
- Wirkungskontrolle und Neuplanung
- Zeithorizonte
- operativ
- strategisch
- Planung
Abschluss-Check
Du beherrschst den Kern des Controllings, wenn du nicht bei einer Abweichung stehen bleibst: Du ordnest sie ein, prüfst mögliche Ursachen, entwickelst Handlungsoptionen und planst die nächste Wirkungskontrolle.