Make-or-Buy-Analyse: Eigenfertigung oder Fremdbezug

Make bedeutet: Das Unternehmen erstellt ein Produkt oder eine Dienstleistung mit eigenen Ressourcen. Buy bedeutet: Es beschafft die Leistung bei einem externen Anbieter.

Die Frage lautet nicht einfach „Was ist billiger?“, sondern: Welche Option erfüllt die Anforderungen wirtschaftlich und strategisch am besten?

Vergleiche dieselbe Leistung, dieselbe Menge und denselben Zeitraum. Sonst wirken Zahlen vergleichbar, obwohl sie unterschiedliche Bedingungen beschreiben.

Zu Make gehören beispielsweise Material, Arbeit, Maschinen, Verwaltung, Investitionen, Wartung und der Aufbau von Know-how. Zu Buy gehören Kaufpreis, Vertrags- und Abwicklungskosten sowie weitere Folgekosten des Fremdbezugs. Auch Opportunitätskosten zählen: Das ist der entgangene Nutzen, weil eine knappe Kapazität nicht für die beste Alternative eingesetzt wird.

Eine einfache Kostenratio lautet:

$$R=\frac{\text{Kosten der Eigenfertigung}}{\text{Kosten des Fremdbezugs}}$$

• Bei $R<1$ sind die erfassten Make-Kosten niedriger.
• Bei $R>1$ sind die erfassten Buy-Kosten niedriger.
• Bei $R=1$ sind die erfassten Kosten gleich.

Fixe Kosten fallen innerhalb des betrachteten Rahmens unabhängig von der Menge an; variable Kosten verändern sich mit der Menge. Für eine Menge $x$ lassen sich die Gesamtkosten allgemein schreiben als:

$$K_M(x)=F_M+v_M\cdot x$$

$$K_B(x)=F_B+v_B\cdot x$$

Dabei stehen $F_M$ und $F_B$ für fixe Kosten, $v_M$ und $v_B$ für variable Kosten je Stück. An der kritischen Menge sind beide Gesamtkosten gleich:

$$F_M+v_M\cdot x=F_B+v_B\cdot x$$

Für $v_M\ne v_B$ folgt:

$$x_{\text{krit}}=\frac{F_B-F_M}{v_M-v_B}$$

Die Formel allein sagt noch nicht, welche Option oberhalb der kritischen Menge günstiger ist. Setze deshalb eine Menge unterhalb und eine oberhalb des Schnittpunkts in beide Kostenfunktionen ein. Prüfe außerdem, ob die errechnete Menge im möglichen Kapazitätsbereich liegt.

Ein Kostenvorteil kann durch strategische Nachteile aufgewogen werden. Prüfe deshalb für beide Optionen dieselben Kriterien:

In einer Entscheidungsmatrix legst du zuerst Kriterien und Gewichte fest. Danach bewertest du Make und Buy nach derselben Skala, multiplizierst Bewertung und Gewicht und vergleichst die gewichteten Ergebnisse. Gewichte sind keine Naturgesetze: Sie müssen zum Ziel und zum Unternehmen passen und transparent begründet werden.

1. Ziel klären: Welche Leistung wird wofür benötigt?
2. Anforderungen festlegen: Beschreibe Menge, Qualität, Termin und technische Eigenschaften.
3. Machbarkeit prüfen: Bewerte interne Ressourcen, Know-how, Anlagen und mögliche Lieferanten.
4. Kosten abgrenzen: Nutze für beide Optionen denselben Zeitraum, dieselbe Menge und vergleichbare Kostenbestandteile.
5. Kosten auswerten: Vergleiche TCO, Ratio und – wenn Mengen entscheidend sind – die kritische Menge.
6. Qualitative Kriterien bewerten: Prüfe Strategie, Qualität, Flexibilität, Abhängigkeit, Personal und Nachhaltigkeit.
7. Risiken und Alternativen prüfen: Betrachte Lieferausfall, Auslastung, Investition, Kompetenzverlust und einen Plan B.
8. Entscheiden und überprüfen: Dokumentiere Annahmen, Verantwortliche und Auslöser für eine spätere Neubewertung.

Betroffene Beschäftigte sollten früh einbezogen werden. Sie kennen Prozesse und Kapazitäten und können auf verdeckte Risiken hinweisen. Eine nachvollziehbare Begründung stärkt außerdem die Akzeptanz.

Buy-Risiken sind unter anderem Lieferausfälle, Verzögerungen, Qualitätsprobleme, Preiserhöhungen, Abhängigkeit und Know-how-Verlust. Make-Risiken sind hohe Investitionen, fehlendes Personal, lange Aufbauzeit, schlechte Auslastung und technologische Veränderungen.

Die Wahl muss nicht binär sein. Ein hybrides Modell verbindet Eigenfertigung und Fremdbezug. Auch eine zweite Bezugsquelle, flexible Verträge oder ein vorbereiteter Alternativplan können Risiken verteilen.